El coaching transformacional, que es nodreix de la psicologia sistèmica, ens mostra una mirada diferent respecte al coaching transaccional, que s’enfoca fonamentalment a les competències a desenvolupar per ser el que vols ser (per exemple, un líder).

El transformacional pretén, a més de treballar les competències, dirigir-se a l’essència de la “persona total” (corporal, lingüística i emocional) així com a les seves motivacions internes, per tant es produeix, finalment, una “transformació” en aquesta persona, en aquest client, al llarg del procés de coaching.

Buscarem on es troba la seva passió, què és el que el mou independentment de l’àmbit en el qual treballi. És un acompanyament a algú perquè tregui el millor de si mateix, sobre la base de preguntes que li faciliten reflexionar i contemplar altres perspectives o alternatives.

L’essencial és que cada persona es basa en quatre disposicions corporals-emocionals:

- Determinació: convicció, el que em permet portar els meus somnis a la realitat, allò en el que jo crec i que em dóna la força per seguir endavant.

- Flexibilitat: facilitat per adaptar-me a situacions noves, al canvi, per permetre equivocar-me i rectificar, preguntar, qüestionar i reflexionar.

- Estabilitat: energia de l’aquí i l’ara, és el que tinc, la capacitat per construir, el que em dóna seguretat i em referma.

- Obertura: capacitat per donar i rebre, entendre’m a mi mateix i acceptar-me, m’ajuda a establir relacions socials i em facilita la connexió amb els altres.

Aquestes quatre àrees hauran d’estar equilibrades per aconseguir ser un bon líder d’un mateix i dels altres, i es treballaran durant el procés de coaching en cas de trobar-se en excés o en defecte en el client.

Les converses (sessions de coaching) amb el client permetran que aquest evolucioni fins a arribar a acords amb si mateix i comprometre’s amb el que ell mateix ha creat. Aquest procés es realitza treballant les pròpies pors i barreres que el limiten i l’impedeixen aconseguir allò que vol.

A aquest diàleg amb l’altre enfocat a acompanyar-lo a aconseguir el que desitja des del benefici, des d’allò positiu, se l’anomena “conversa transformadora”.

I en el cas dels líders de l’organització, es treballaran també les tres competències bàsiques per ser un líder-coach:

- Comprensió global: capacitat per a tenir una mirada sistèmica i general, veure més enllà de la quotidianitat.

- Interdependència: capacitat de veure que tots som importants i parts indispensables per a que la cadena funcioni, observant els altres i a si mateix com a aprenents.

- Propòsit superior: connectar amb allò que em genera passió i que és important, trobant el vincle entre el meu propòsit inicial i el de l’organització.

Per a M.Kubr, la consultoria d’empreses és un servei d’assessorament professional independent que ajuda els gerents i les organitzacions a assolir els objectius i finalitats de l’organització mitjançant la solució de problemes gerencials i empresarials, el descobriment i avaluació de noves oportunitats, la millora de l’aprenentatge i la posada en pràctica de canvis. És a dir, es tracta d’un servei d’ajuda professional quan, on i com ho necessitin.

En definitiva, podem assenyalar les següents característiques que defineixen a la consultoria d’empresa:

- Servei professional, de consulta, temporal i independent

- Basat en l’experiència i/o en la investigació

- Desenvolupat dins d’un marc ètic

- Que requereix d’actualització permanent

- Amb múltiples variants i graus

- Amb cinc graus d’independència:

o Independència tècnica

o Independència financera

o Independència administrativa

o Independència política

o Independència emocional

-  Servei comercial

Les principals raons per recórrer a un consultor podrien estar resumides en els següents cinc punts:

-     Assolir les finalitats i objectius de l’empresa

-     Resoldre problemes gerencials i empresarials

-     Descobrir i valorar noves possibilitats i oportunitats

-     Millorar l’aprenentatge

-     Introduir canvis

Algunes modalitats d’utilització d’un consultor per part d’una empresa són com a:

- Facilitador d’informació

- Realitzador de diagnòstics

- Expert en dictàmens

- Especialista a elaborar propostes de mesures a implantar

- Col·laborador temporal especialitzat

- Optimitzador de sistemes i mètodes

- Capacitador i perfeccionador dels recursos humans de l’empresa

- Font de contactes i operacions comercials

- Proveïdor d’assessorament personal

- Planificador i gestor de canvis en l’empresa

Font: José Prieto Diego – Universidad Nacional de Educación a Distancia

Durant els últims cinquanta anys, la psicologia s’ha dedicat fonamentalment a la malaltia mental, i hem après a alleujar els diferents trastorns que afecten a multitud de persones, fins i tot en alguns casos a curar-los amb psicoteràpia i/o medicació.

El doctor Martin Seligman, catedràtic de Psicologia a la Universitat de Pensilvània i ex-president de l’Associació Americana de Psicologia, va crear el concepte d’”optimisme après” i posteriorment ha desenvolupat un nou corrent, la Psicologia Positiva, que en lloc de centrar-se en la malaltia mental, dirigeix la seva atenció cap a les fortaleses i virtuts de les persones, als aspectes que ens permeten aprendre, gaudir, ser alegres, generosos, serens, solidaris i optimistes.

L’objectiu és que cada un de nosaltres identifiqui el millor de sí mateix i el desenvolupi, per millorar la nostra vida i la dels que ens envolten.

Seligman emfatitza la importància de sentir satisfacció sobre el nostre passat i present, així com optimisme sobre el futur, canalitzant per a això les emocions en una direcció positiva. Les emocions positives poden centrar-se en el passat, el present o el futur.

En el primer cas, parlem de complaença, realització personal, orgull o serenitat. Per al present, podem relacionar emocions com l’alegria, la tranquil.litat, l’entusiasme, l’eufòria, el plaer o la fluïdesa (el Flow de M. Csikszentmihalyi). Finalment, per al futur, podem citar l’esperança, la fe i la confiança.

Hi ha una relació clara entre les emocions positives en l’àmbit laboral, l’alta productivitat, l’escassa rotació de la plantilla i la lleialtat elevada. La fluïdesa en el treball es produeix quan els desafiaments amb què s’enfronta la persona, tant els molt grans com els quotidians, encaixen amb les habilitats de la persona.

La recepta de Martin Seligman per augmentar la fluïdesa és la següent:

- Identificar les fortaleses característiques. Simplificant, dir que Seligman classifica 24 fortaleses en 6 grans grups: saviesa i coneixement, valor, humanitat i amor, justícia, temprança i trascendència.

- Escollir un treball que li permeti posar-les en pràctica tots els dies.

- Reorientar el seu treball actual per utilitzar en major mesura les seves fortaleses característiques.

- Si vostè és directiu de l’empresa, esculli treballadors les fortaleses característiques dels quals siguin coherents amb el treball que tindran, i/o permeti que els treballadors reorientin el seu treball dins dels límits dels seus objectius.

Les qualitats del líder són innates o bé poden ser adquirides? L’eterna pregunta …

      
El que està bastant clar, segons alguns estudis, és que els bons líders acostumen a tenir una actitud mental flexible i una gran obertura cap als altres.

Altres aspectes comuns són que tenen un conjunt d’habilitats més “tècniques”, relacionades amb la capacitat d’utilitzar els coneixements adquirits, i altres més “relacionals”, vinculades amb el treball amb persones i equips.
És a dir, hi ha un doble interès per part del líder: aconseguir resultats i un enfocament cap a les persones en si mateixes.

Entre les diferents teories del lideratge, unes consideren que hi ha un estil òptim de liderar i altres creuen que l’estil de lideratge dependrà de la situació en què es trobi el col.laborador o equip de col.laboradors. En aquest últim enfocament es troba el lideratge situacional, model desenvolupat per Kenneth Blanchard i Paul Hersey.

Cal, doncs, conèixer quin estil és convenient adoptar en cada situació, i el lideratge situacional integra fonamentalment dos conceptes per fer-ho possible: l’estil de lideratge del líder i el nivell de maduresa del col•laborador, que haurà d’avaluar prèviament. L’objectiu del líder haurà de ser, en la mesura que sigui possible, ajudar a incrementar a poc a poc aquest grau de maduresa.

La majoria de cursos de lideratge existents actualment s’enfoquen exclusivament a l’àmbit teòric, oblidant el dia a dia dels comandaments intermedis. Aquests han de gestionar equips de treball sovint molt complexos i formats per col • laboradors de diferents tipologies:

A) Persones que s’han incorporat molt recentment i, tot i estar altament motivades per la feina, encara no s’han integrat en l’equip o no dominen prou bé la feina a realitzar.

B) Persones amb una llarga antiguitat i experiència però que poden haver perdut gran part de la seva motivació, per diverses raons.

C) Persones amb una alta qualificació tècnica però també amb alta inseguretat en si mateixos.

D) Persones que estan disposades i segures de poder assumir nous reptes i responsabilitats.

El lideratge situacional proporciona una sèrie de recursos per ajudar els comandaments a afrontar totes aquestes diferents situacions, amb un estil flexible i adaptable.

El desenvolupament (desenvolupament en català) humà, segons la wikipedia és “la consecució de capacitats que permetin a les institucions i persones ser protagonistes del seu benestar”.

El desenvolupament personal, segons Jorge Bucay, és “la tornada de l’individu a si mateix per desemmascarar-se i poder retrobar-se amb els altres lliure de prejudicis”.

I el desenvolupament organitzacional, també segons la wikipedia, és “l’eina que, per mitjà de l’anàlisi interna de l’organització i l’entorn que l’envolta, li permet obtenir informació que el guiï a adoptar un camí o estratègia cap al canvi, cap a una evolució, d’acord amb les exigències o demandes del medi en què es trobi, aconseguint l’eficiència de tots els elements que la constitueixen per obtenir l’èxit d’organització “.

Per a reflexionar, de moment.